Współpracując od ponad 4 lat z przedsiębiorcami prowadzącymi działalność usługową B2B zidentyfikowałem obszary, które w największym stopniu wpływają na sprawny rozwój biznesu. 

Do tych obszarów należą:

W trakcie mojej współpracy z Przedsiębiorcami niejednokrotnie spotykałem się z różnego rodzaju barierami rozwoju pojawiającymi się  na różnych etapach rozwoju biznesu. W efekcie zidentyfikowałem 14 barier uniemożliwiających dalszy rozwój firmach usługowych B2B. Rozdzieliłem je na dwie grupy, dotyczące aspektów miękkich oraz twardych.

Moje dotychczasowe doświadczenia oraz obszar kompetencji, na podstawie których opracowałem rozwiązania do twardych barier rozwoju predestynują mnie do pełnej koncentracji na tym obszarze.

Na początku września 2018 roku miałem okazję uczestniczyć w spotkaniu networkingowym organizowanym przez Grzegorz Turniak w Volvo Cars. Podczas spotkania poznałem, Dorotę Cerankę-Czajkowską, która zaciekawiła mnie badaniem potencjału i mocnych stron pracowników.

Jako osoba o analitycznym umyśle kontestuje każdą informację, którą usłyszę aż do momentu, kiedy nie otrzymam konkretów. Dorota zaproponowała zaangażowanie 30 min. na badanie.

Po przeprowadzeniu badania spotkaliśmy się ponownie. Mogę napisać jedno… to spotkanie zmieniło moje postrzeganie osób, z którymi współpracuję, ale również uzupełniło wdrażane rozwiązania. Nie jestem osobą, które szybko przekonuje się do nowych rozwiązań, jednak Dorocie ta sztuka się udała.

Dorota Ceranka-Czajkowska

Cześć z problemów miękkich jesteśmy w stanie zidentyfikować i uzasadnić naturalnymi predyspozycjami członków zespołu. W tym celu wykorzystujemy model, który bardzo trafnie określa styl myślenia badanej osoby, czyli jej naturalny sposób percepcji, przetwarzania informacji oraz podejmowania decyzji.

Wyróżniamy następujące Style Myślenia:

Dodatkowo posługujemy się też Stylem Działania. Pokazuje on jakimi perspektywami uzupełniamy nasz Styl Myślenia w działaniu i określa, w jakich sytuacjach możemy go najsprawniej wykorzystywać. Wynika nie tylko z naturalnych predyspozycji, ale również z doświadczeń i upodobań.

Diagnoza stylu myślenia i stylu działania członków zespołu daje wskazówki, które ułatwiają dotarcie do odpowiedzi na ważne pytania:

➡ jakie są naturalne preferencje i silne strony danej osoby?

➡ w którym kierunku powinna się rozwijać?

➡ w jakich działania się sprawdzi i jaka praca przyniesie jej najwięcej satysfakcji?

➡ jak zrozumieć i skutecznie komunikować się z tymi, którzy myślą inaczej?

Zespół to różnorodność. Dla firmy wyzwaniem poza dobrą komunikacją między członkami zespołu jest też wysoka efektywność wspólnych działań. Wykorzystując wspomniany model możemy szybko określić potencjał zespołu i wskazać osoby, które będą najchętniej się angażować na dany etap przedsięwzięcia/projektu:

koncepcja, wizja, strategia

analiza, plan, projekt

Każdy styl myślenia ma zalety, ale też stawia przez zarządzającym wyzwania. Zbytnie natężenie Badaczy w zespole oznacza zachowawczość i trzymanie się dotychczas sprawdzonych działań, co uniemożliwia firmie podejmowanie nowych wyzwań. Taki zespół może hamować zakończenie procesów, gdyż dla nich nic nie jest wystarczająco dobre oraz negować rozwiązania i zabijać kreatywność. Zespół z przewagą Zawodników, czyli osób nastawionych na realizację celów, może pomijać potrzeby współpracowników, co doprowadza do demotywacji i konfliktów. Z drugiej strony – jeśli zarządzający dbają tylko o dobrą atmosferę w zespole, to mogą nie osiągnąć oczekiwanych rezultatów. Z kolei zespół złożony z samych Wizjonerów nie będzie tworzył realistycznych planów ani prawdopodobnie nie zabezpieczy środków do realizacji celu.

Aby zespół działał efektywnie i wykorzystywał potencjał wszystkich członków, potrzebna jest różnorodność oraz otwartość na innych. Najbardziej wartościowy jest zespół składający się z osób o komplementarnych stylach myślenia, co wynika to naturalnych predyspozycji skłaniających do zaangażowania danej osoby do realizacji konkretnego etapu przedsięwzięcia. Z drugiej strony można pracować nad własnym stylem działania, aby w większym stopniu rozwinąć w sobie te cechy, które są oczekiwane i na tej podstawie planować rozwój pracowników.

Nowoczesny controlling powstał w odpowiedzi na coraz popularniejszy w obszarze zarządzania biznesowego temat turkusowych organizacji. Ich funkcjonowanie opiera się na założeniu, aby dawać pracownikom duże poczucie wpływu na rozwój i kierunek działania firmy, szanse rozwoju zawodowego, przestrzeń na kreatywność i innowacyjność. Tutaj nie ma jednej decyzyjnej osoby. Decyzje podejmowane są przez osoby, które najlepiej znają dany obszar biznesowy i są w nim wyspecjalizowane. Odpowiedzialność jest przydzielona poszczególnym członkom zespołu, tak by każdy miał poczucie odpowiedzialności i wpływu na kształt obranych celów i uzyskiwane wyniki.

Nowoczesny controlling rezygnuje z tradycyjnego budżetowania, a wybiera nowoczesne kroczące prognozowanie finansowe, co jest przejawem demokracji partnerskiej. W tym układzie biznesowym rezygnuje się z delegowania zadań, współzawodnictwa czy wydawania poleceń. Współpraca opiera się na wskazanym zakresie odpowiedzialności, ustalonych miernikach oceny produktywności i efektywności pracy oraz zaufaniu, wolności i partnerstwie.

Potrzeba zrodziła ramy nowoczesnego controllingu, którego filary obejmują:

Wyliczam różnice między wynikiem EBITDA (wynik z działalności operacyjnej + amortyzacja) w II iteracji prognozy finansowej, a wynikiem EBITDA w I iteracji prognozy finansowej.

Dlaczego stosuje taki parametr oceny?

• ocena efektów na bazie przychodów ze sprzedaży – zrezygnowanie ze sprzedaży określonych produktów/usług może zmniejszyć przychody, jednak zwiększyć wynik EBITDA z uwagi na stratę brutto generowaną na tych produktach/usługach
• ocena na bazie kosztów – wzrost kosztów może być spowodowany zwiększeniem skali działaności, inwestycją w nowe kompetencje, co będzie miało realne przełożenie na większy wynik EBITDA w kolejnych okresach
• wyniku EBITDA – relewantna miara oceny wpływu nowoczesnego controllingu na biznes.

Pierwsze efekty z wdrożenia nowoczesnego controlingu są zauważalne po 3 miesiącach od pełnego wdrożenia. Im dłuższy jest horyzont czasu, tym większa jest skala wpływu nowoczesnego controlingu na uzyskiwane wyniki finansowe.

W październiku ubiegłego roku wdrożyłem we własnym biznesie I etap nowoczesnego controllingu, następnie od tego roku nowoczesny controlling występuje w pełnej krasie. Efekty widać jak na dłoni.