Wyobraź sobie, że pewnego dnia przychodzisz do swojego biura, w którym pracuje kilkanaście osób. Idąc korytarzem do swojego pokoju, uśmiechem witasz pracowników, podnosisz rękę, aby pomachać im przez szklaną ścianę, a tym, których bezpośrednio mijasz na swojej drodze, ściskasz serdecznie dłoń.

Dobrze, że dziś już piątek” – myślisz, bo ten tydzień był szczególnie intensywny dla Ciebie… Wprowadzenie nowej aktualizacji w systemie – ale dobrze, że Dyrektor Technologiczny nad tym czuwa. Długie negocjacje z nowymi kontrahentami – na szczęście to dokończy Szef Działu Sprzedaży. A jeszcze wdrożony system bezpieczeństwa zaczął szwankować – Adam to załatwi, w końcu jest jednym z najlepszych specjalistów w Polsce.

Autor

Krzysztof Janik

controlling, controlling finansowy dla sprzedawców, wdrożenie controllingu, konsultant biznesowy, controlling w firmie

Oddychasz z ulgą i opadasz na swój wygodny fotel. Jedyne czego Ci teraz brakuje to aromatyczna kawa. Wstając, zatrzymuje Cię pukanie do drzwi – “Proszę”. “Cześć! Muszę z Tobą porozmawiać. Możemy teraz?” – słyszysz od swojego Dyrektora Technologicznego i zaczynasz zastanawiać się, czy otrzymałeś właśnie umiejętność czytania w myślach, czy to tylko Twoja prezesowska intuicja… Bez względu na to, co to jest, doskonale wiesz, co wydarzy się za chwilę…

Wypowiedzenie od Dyrektora Technologicznego sprawiło, że ten dzień był o wiele gorszy, niż początek tygodnia – straciłeś właśnie kluczowego pracownika firmy. Zastanawiasz się, czy mogłeś zrobić coś wcześniej, być może to wypalenie zawodowe? Twoje rozmyślenia przerywa telefon Szefa Działu Sprzedaży – “Cześć! Niestety nici z kontraktu. Klient odwołał dzisiejsze spotkanie, a ja też za nim nie będę biegał”. Trzymasz słuchawkę w rękach i myślisz sobie, że już nic gorszego dzisiaj Ciebie nie spotka. Do czasu… Na ekranie laptopa pojawia Ci się komunikat o nowym mailu od klienta. Otwierasz i oczom nie wierzysz: “Pański pracownik nie dość, że poinformował nas o włamaniu do systemu dopiero po dwóch dniach od zdarzenia, to jeszcze wykazał się totalnym brakiem poczucia odpowiedzialności”. Pytasz sam siebie – “Adam?! Mój najlepszy pracownik?!

Powyższa historia to koszmar, którego obawia się każdy przedsiębiorca. Odejście kluczowych pracowników z firmy, zmniejszenie efektywności pracy, wypalenie zawodowe pracownika, brak aktywnego udziału pracowników w sprawach związanych z rozwojem firmy, ich bierna postawa wobec problemów wewnątrzfirmowych. Gdyby znaleziono lekarstwo na te wszystkie obawy, jego wartość z pewnością byłaby ogromna. Ale stop! Przecież takie lekarstwo już istnieje i nazywa się: wewnętrzna motywacja. Pytanie, jak taką motywację wśród pracowników wywoływać i wspierać?

W tym artykule podzielę się sprawdzoną metodą na realne angażowanie pracowników w działania firmy, prowadzące ku jej rozwojowi. Programy opcyjne to jedna z metod, która znacząco wspiera dynamikę rozwoju przedsiębiorstw, pozyskując i zatrzymując najlepszych pracowników.

Trendy w systemach motywacyjnych

Świadczenia pozapłacowe w ramach systemów motywacyjnych oferuje dziś niemal 90% pracodawców.

(Raport płacowy 2019, Hays Polska)

Z badań Teresy Amabile [1] z Harvard Business School jasno wynika, iż stosowanie w systemach motywacyjnych nagród i kar (motywacja zewnętrzna) sprawdza się jedynie wtedy, gdy zadania pracownika mają charakter odtwórczy. Pracownicy od których wymagana jest kreatywność w pracy będą efektywni jedynie dzięki motywacji wewnętrznej, co więcej system nagród i kar wręcz “zabija” u nich tę kreatywność. Motywacja zewnętrzna wymaga podporządkowania, zaś motywacja wewnętrzna zaangażowania.

Jak zadbać o wzbudzenie motywacji wewnętrznej? Należy zaspokoić nasze 3 wrodzone potrzeby psychologiczne: potrzebę kompetencji, potrzebę autonomii, potrzebę związku z innymi. Nasza produktywność jest tym wyższa, im bardziej te potrzeby są zaspokojone. Aby to zrobić, warto kierować się kilkoma podstawowymi zasadami w zarządzaniu personelem:

pracownicy powinni być zaangażowani w ustalanie celów, dzięki temu chętniej będą je realizować;

warto wyzbyć się kontrolujących sformułowań typu “musisz” i “powinieneś” na rzecz tych, które podkreślają autonomię, jak na przykład “zastanów się nad…”, “pomyśl o…”;

wyznacz godziny, w których pracownicy sami mogą zgłosić się do Ciebie, wiedząc, że ten czas masz w pełni przeznaczony na rozmowy z nimi.

Gdy myślimy o systemach motywacyjnych mamy w głowach wiele narzędzi, które służą motywowaniu pracowników. Niemalże każde przedsiębiorstwo przeznacza określony budżet na tego typu działania. W końcu rynek benefitów pozapłacowych przeżywa teraz dynamiczny rozwój, a działy HR prześcigają się w coraz to nowszych pomysłach. Na rynku przeważają jednak usługi medyczne, dofinansowania do sportu i rekreacji, szkolenia. Niestety i takie formy zaczynają być traktowane jako obowiązujący standard, a co za tym idzie nie spełniają swojej motywacyjnej roli. A motywacja jest niezaspokojonym pragnieniem, które wśród pracowników może objawiać się na trzech poziomach [2]. Co więcej, poziomy te w dużej mierze zależą od zachowań pracodawcy:

Poziom 1⃣ : podporządkowanie. Przejawia się tym, że pracownik wykonuje to, co każe przełożony; poziom ten pozbawiony jest jakiejkolwiek twórczości i kreatywności ze strony pracownika

Poziom 2⃣ : identyfikacja celu. W pracowniku tworzy się pragnienie osiągnięcia celu. Aby osiągnąć ten poziom, zadaniem przełożonego jest wskazanie pracownikowi określonych korzyści płynących z realizacji celu.

Poziom 3⃣ : zaangażowanie. To poziom, na którym pracownik uważa cel za własny. Osiągnięcie tego poziomu jest możliwe jedynie wtedy, gdy pracownik ma poczucie, że jest jedyną osobą, która może wykonać dane zadanie, a wykonanie dobrej pracy leży w jego własnym interesie.

Rozważając wybór systemu motywacyjnego warto zastanowić się, czy jest on ściśle związany z poziomem trzecim (zaangażowaniem) oraz czy nie opiera się jedynie na wywoływaniu motywacji zewnętrznej (systemy nagród i kar). Przykładem są programy opcyjne dla pracowników

Czym jest program opcyjny

Aż 45% firm wprowadza programy opcyjne ze względu na chęć powiązania strategii wynagrodzeń ze strategią biznesową.

(2015 Global Equity Incentives Survey dotyczący programów motywacyjnych przygotowanego przez PwC USA we współpracy z NASPP)

Najprościej rzecz ujmując program opcyjny (ang. option pool) to włączenie pracowników do grona współwłaścicieli firmy. Oznacza to, że pracownicy danej organizacji posiadają swój namacalny udział w sukcesie biznesu, w którym pracują. Na pierwszy rzut oka idea programów opcyjnych może wydawać się banalnie prosta, jednak firmy oraz startupy często popełniają błędy w ich konstruowaniu, a nawet już w samym procesie komunikacji do pracowników.

Podstawowym celem programów opcyjnych jest motywacja pracowników i zwiększenie lojalności wobec firmy. Coraz częściej firmy oraz startupy decydują się na wdrożenie programu opcyjnego w celu wzmocnienia działań employer brandingowych już na etapie procesu rekrutacji. Z założenia jednak nie każdy pracownik może otrzymać taką samą ilość opcji. Pojawia się więc zagwozdka, jak podzielić opcje na udziały między pracowników. W takiej sytuacji jednym z najrozsądniejszych rozwiązań jest zbudowanie modelu ze zmiennymi wpływającymi na wyniki finansowe biznesu. Na podstawie zidentyfikowanych zmiennych każde ze stanowisk w firmie może mieć określone Kluczowe Wskaźniki Efektywności. Mając wypracowane wskaźniki KPI można ocenić, które z nich w największym stopniu wpływają na wartość biznesu. Przydział opcji pracowniczych jest wówczas uzależniony od realizacji konkretnych, mierzalnych wskaźników KPI, na których poziom ma wpływ konkretny pracownik objęty programem opcyjnym.

Wracając do Dyrektora Technologicznego, do Szefa Działu Sprzedaży oraz do Adama – specjalisty, prawdopodobieństwo, że historia wspomniana na samym początku faktycznie się wydarzy jest znacząco mniejsze przy wysokiej lojalności pracowników. W przypadku programów opcyjnych dla pracowników sam fakt bycia “współwłaścicielem” i posiadania opcji na udziały powoduje, że pracownik nie patrzy już na firmę, jak na pracodawcę, ponieważ w tym momencie dysponuje realnym udziałem w dynamice rozwoju przedsiębiorstwa. Praca którą wykonuje ma mierzalny wpływ na zmianę wartości biznesu oraz zmianę wartości jego aktywów. W efekcie jego interes jest tożsamy z interesem współwłaścicieli firmy.   

 Nawet na etapie rekrutacji, programy opcyjne przedstawione kandydatom i pracownikom w klarowny sposób stają się atrakcyjnym benefitem, konkurencyjnym do tego, co proponują inne firmy.

Mechanizmy programów opcyjnych

Z badania przeprowadzonego przez PwC w Polsce wynika, że najpopularniejsze programy w Europie oraz wybranych państwach na świecie oparte są na opcjach na akcje (Stock Option Plan), zastrzeżonych jednostkach akcyjnych (Restricted Stock Units) oraz na akcjach(StockPlan).

(2015, dane uzyskane na podstawie badania PwC w Polsce wśród 30 państw na świecie.)

Programem opcyjnym mogą zostać objęci pracownicy, współpracownicy, partnerzy, niezależnie od formy prawnej łączącej ich ze spółką. Taki program opcyjny określany jest wówczas jako ESOP (ang. Employee Stock Ownership Plan). 

Z kolei program opcyjny, którym objęci są zarządzający firmą jest określany jako MSOP (ang. Management Stock Option Plan).

Program opcyjny zawiera szereg kryteriów i mechanizmów regulujących kto, kiedy, ile i w jakiej formie otrzyma akcje czy udziały. Poniżej przedstawiam wybrane z nich. 

Nowoczesny controlling | Krzysztof Janik

VESTING

W ramach tego mechanizmu, uprawnienia do opcji nabywane są wraz ze wzrostem stażu zatrudnienia oraz stopniem realizacji wskaźników KPI. Najczęściej w Vestingu przyjmuje się czteroletni okres zatrudnienia z tzw. klifami, czyli krótszymi okresami pracy, po których pracownik już nabywa część uprawnień (np. roczne klify po 25%). Okres vestingu oraz ilość klifów nie są ściśle określoną zasadą, dlatego można dostosowywać je do własnych organizacji. Przykładowo, by uniknąć zwolnień pracowników po roku lub nawet dwóch latach, wprowadza się klify, które z każdym rokiem wzrastają tzw. vesting back-end-loaded, a w efekcie z czasem pracownikowi zwiększa się część możliwego do otrzymania pakietu, np. po pierwszym roku otrzymuje 10%, po drugim 20%, po trzecim 30%, zaś po czwartym 40%, co daje nam sumę 100% maksymalnej liczby opcji jaką może otrzymać pracownik w konkretnym horyzoncie czasu.

LOCK-UP

Beneficjenci programów opcyjnych w większości zobowiązani są takimi samymi ograniczeniami w zakresie zbywania akcji / udziałów, jak założyciele. Przed upływem wyznaczonego terminu nie jest możliwe zbywanie opcji pracowniczych, podobnie jak w przypadku debiutu giełdowego (IPO), kiedy sprzedaż także jest niemożliwa przez czas określony w umowie lub regulaminie programu opcyjnego. Takie działanie ma na celu zabezpieczenie interesu firmy poprzez ograniczenie w czasie możliwości realizacji zysków przez pracowników ze sprzedaży akcji / udziałów a co za tym idzie ograniczenia aspektu motywacyjnego programu opcyjnego. Złożoność tego mechanizmu sprowadza się do wypracowania takich zasad nabycia, zbycia udziałów / akcji aby stanowił z jednej strony ochronę interesu firmy, a z drugiej strony motywował pracowników do pracy nad zwiększeniem wartości biznesu oraz swojego pakietu udziałów / akcji. 

DRAG ALONG

Przystępując do programu, pracownicy obligatoryjnie zgadzają się na mechanizm drag along, co oznacza, że firma może niejako “zmusić” beneficjentów do sprzedania opcji razem z większością udziałowców.

TAG ALONG

Beneficjentom przysługuje prawo tag along, które pozwala im na przyłączenie się do sprzedaży większościowego pakietu opcji. Niemalże zawsze same opcje pozostają niezbywalne.

PRAWO PIERWSZEŃSTWA

Ta zasada reguluje kto w pierwszej kolejności otrzyma prawo do zakupu od beneficjentów otrzymanych przez nich akcji / udziałów. Gdy minie już okres ograniczeń związanych z zapisami w umowie (Lock-Up), bądź regulaminie systemów opcyjnych, beneficjenci nie otrzymują pełnej swobody w sprzedaży swoich opcji. Celem ochrony dotychczasowych udziałowców beneficjenci przed sprzedażą akcji / udziałów osobie trzeciej, mają obowiązek zaoferowania ich współpracownikom, a w niektórych umowach lub regulaminach nawet samej firmie. Wówczas wskazani współpracownicy, bądź sama firma odkupują udziały bądź akcje na określonych uprzednio warunkach.

BAD LEAVER & GOOD LEAVER

Dobrze skonstruowany program opcyjny zawiera wiele wariantów sytuacji. Także taki, który zakłada rozstanie pracownika z firmą. Los akcji w przypadku złożenia wypowiedzenia, niezdolności do pracy, czy nawet śmierci pracownika powinien być ustalony umową lub regulaminem.

Zobacz jak wdrożyć program opcyjny | krok po kroku

Aspekty prawne programów opcyjnych

77% krajów ma regulacje podatkowe zachęcające do oferowania akcji pracownikom, zaś w 32% krajów takie ulgi skierowane są do pracodawców.

(2017 Pracownicze programy akcyjne – szansa dla firm, szansa dla Polski, raport przygotowany przez PwC)

Zdarza się, że founderzy decydują się na wdrożenie programów opcyjnych w swoich spółkach jeszcze przed ich formalną rejestracją. To świetne podejście, ponieważ pozwala od początku skrupulatnie zaplanować wdrożenie programów opcyjnych, jasno określić możliwości poszczególnych beneficjentów, a także wykorzystywać ten fakt w działaniach rekrutacyjnych. Postanowienia dotyczące programu opcyjnego mogą znaleźć się w założycielskiej umowie wspólników tzw. founders agreement, umowie inwestycyjnej lub mogą zostać wdrożone tuż po zarejestrowaniu spółki.

W przypadku spółek z ograniczoną odpowiedzialnością stworzenie programu opcyjnego staje się większym wyzwaniem, szczególnie ze względu na jej ograniczenia, np. minimalna wartość udziału. Ciężko tu mówić o elastyczności oraz o działaniu skalą, ponieważ mając nawet 2 000 udziałów w kapitale zakładowym spółki, klasyczny pakiet opcyjny będzie zawierał zaledwie od 1 do 100 udziałów.

Inaczej sytuacja przedstawia się w spółkach akcyjnych. Tutaj mając kapitał zakładowy na takim samym poziomie, można bardziej precyzyjnie przydzielić pakiet opcji na akcje. Kapitał zakładowy w spółce akcyjnej może składać np. z 10 mln akcji, gdzie klasyczny pakiet opcyjny zawierać się będzie w przedziale od 5 000 do nawet 500 000 akcji. Ta różnica powoduje, że więcej osób może zostać objętych programem opcyjnym oraz bardziej precyzyjnie można przydzielać akcje w zależności od stopnia realizacji wskaźników KPI w czasie. Niemniej nie wartości bezwzględne akcji, czy udziałów mają znaczenie ale ich względny udział w łącznej liczbie udziałów lub akcji spółki. Poniżej przekład

Spółka z o.o. a programy opcyjne (option pool):

Liczba udziałów: 2 000 

Liczba udziałów dostępna w ramach programu opcyjnego: 100

Udział programu opcyjnego w wartości biznesu: 100 / 2000 = 5%

Spółka akcyjna, a programy opcyjne (option pool):

Liczba akcji: 10 000 000 

Liczba akcji dostępna w ramach programu opcyjnego: 400 000

Udział programu opcyjnego w wartości biznesu: 400 000 / 10 000 000 = 4%

Na bazie powyższego przykładu widzimy, że mając 100 udziałów w spółce z o.o. mogę oddać 5% udziałów firmy, z kolei mając 400 000 akcji w programie opcyjnym spółki akcyjnej mogę oddać 4% akcji firmy.

Podczas decyzji o wyborze programu opcyjnego i stworzeniu planu wdrożenia, powinniśmy także wziąć pod uwagę konsekwencje podatkowe oraz sposoby ustalania i kwalifikowania przychodu. Najkorzystniejsze rozwiązanie z punktu widzenia spółki to takie, które pozwala odroczyć etap rozpoznania przychodu związanego z przyznanymi opcjami do czasu otrzymania wpływów gotówkowych za sprzedaż nabytych akcji.

W interesie firmy wprowadzającej programy opcyjne jest decyzja, czy opcje są elementem wynagrodzenia pracownika w ramach stosunku pracy, czy zaliczane są do przychodów z kapitałów bądź innych źródeł. Pierwszy wariant obliguje spółkę m.in. do obowiązków płatnika podatku dochodowego oraz do odprowadzania składek na ubezpieczenie społeczne pracownika. Dla pracownika takie rozwiązanie także jest mniej korzystne, biorąc pod uwagę skalę podatkową.

Korzyści z wdrożenia programu opcyjnego

We Francji, gdzie programy akcyjne cieszą się dużą popularnością, w firmach tego typu wskaźnik absencji w pracy jest o 50% mniejszy niż w innych.

(2017 Pracownicze programy akcyjne – szansa dla firm, szansa dla Polski, raport przygotowany przez PwC)

Główny cel ustanowienia systemu wynagradzania opartego na opcjach pracowniczych to oczywiście chęć motywowania, pozyskiwania i zatrzymywania pracowników, konsultantów i innych kluczowych osób dla firm technologicznych. Ten system udziałów dla pracowników to narzędzie, które zwiększa bezpieczeństwo firmy w obszarze zasobów osobowych.

Korzyści z wdrożenia programu opcyjnego:

przyciąganie i utrzymanie wartościowych dla firmy pracowników, konsultantów czy partnerów biznesowych;

koncentracja nad zwiększeniem wartości biznesu dzięki partycypacji w korzyściach z tego wzrostu;

beneficjenci są równie zmotywowani do rozwoju firmy jak dotychczasowi udziałowcy / akcjonariusze;

wprowadzenie jasnych zasad dotyczących liczby udziałów czy akcji, trudnych do zmiany, co pozytywnie wpływa na stabilność z punktu widzenia osób nagradzanych udziałami;

ustalenie konkretnej liczby udziałów czy akcji umożliwia jednoznaczne obliczanie efektu rozwodnienia, także w kolejnych rundach inwestycyjnych.

Wdrożenie option pool oznacza, iż w przyszłości bezwarunkowo dojdzie do emisji nowych udziałów dla pracowników, czy partnerów biznesowych. Każda emisja nowych udziałów oznacza rozwodnienie dotychczasowych wspólników. Efekt “hipotetycznego” rozwodnienia oblicza się w momencie wdrażania planu opcyjnego w firmie. Chodzi tu o wyliczenie liczby udziałów na zasadzie “full dilution”, czyli przy założeniu “zamiany” wszystkich opcji na udziały. 

Na rozwodnienie ma wpływ moment ustanowienia option pool. Scenariusze przyjęcia option pool są dwa:

przed wejściem inwestora do spółki, czyli zarezerwowane udziały stanowią część tzw wyceny firmy pre-money,

po inwestycji, czyli zarezerwowane udziały stanowią część tzw. wyceny firmy post-money.

Inwestor dąży do tego, aby za moment ustanowienia option pool przyjąć okres przed inwestycją w startup. Oznacza to, iż w tym scenariuszu, rozwodnienie dotknie jedynie założycieli i dotychczasowych inwestorów. Dodatkowo, wejście kapitałowe inwestora pogłębi efekt rozwodnienia dla obu wymienionych grup. Rozwodnienie dotknie również pakietu zarezerwowanych udziałów (option pool). Założyciele dążą do tego, aby option pool wszedł w życie po inwestycji w startup. W takiej sytuacji efekt rozwodnienia rozłoży się bardziej równomiernie zarówno na założycieli, jak i inwestora.

Pozyskanie finansowania, a program opcyjny

W oczach inwestorów wzrost zysku firmy nie przekłada się na cenę akcji w relacji 1 do 1, lecz ok. 1 do 15.

(2017 Pracownicze programy akcyjne – szansa dla firm, szansa dla Polski, raport przygotowany przez PwC)

€ jak inwestorzy reagują na programy opcyjne

€  w jaki sposób wykorzystywać programy opcyjne na etapie pozyskiwania finansowania

Podejście inwestorów do programów opcyjnych jest coraz bardziej przychylne, a nawet oczekiwane. O ile na świecie to oczywisty standard i inwestorzy traktują ESOP, option pool jako coś nie tylko oczywistego, ale też pożądanego w startupie, to w Polsce ta świadomość konieczności wdrożenia ESOP dla długoterminowego wzrostu wartości firmy stale rośnie mimo rozwodnienia udziałów/akcji. Odkładanie w czasie wdrożenia ESOP jest działaniem krótkowzrocznym. Szczęśliwie już praktycznie nie spotykam się z całkowitym oporem przeciwko programom opcyjnym jak to jeszcze miało miejsce przed kilkoma laty. Świadomi i doświadczeni inwestorzy nie tylko nie mają z ESOP żadnego problemu, ale wręcz zaznaczają spółce konieczność jego wdrożenia.

Wspomniane rozwodnienie należy rozumieć jako zmniejszenie udziału [%] w kapitale zakładowym spółki, mimo posiadania takiej samej liczby udziałów bądź akcji. Najlepszym rozwiązaniem jest wprowadzenie mechanizmów, które zniwelowałyby zmniejszenie wartości posiadanych udziałów przy rozwodnieniu. Jednymi z nich są:

solidarne rozwadnianie dotychczasowych udziałowców w tym samym stopniu,

kalkulacja wartości jednego udziału / akcji przed rozwodnieniem po jego przeprowadzeniu. 

Podczas rozmów z inwestorami warto od samego początku komunikować wypracowany program opcyjny. Dzięki temu już na etapie negocjacji warunków umowy inwestycyjnej będzie można określić przyszłą strukturę udziałów, co będzie bardziej akceptowalne dla inwestorów. Plan wdrożenia w życie ESOP warto opisać w umowie założycielskiej czy umowie wspólników.

ESOP jest nie tylko przejawem świeżości wśród narzędzi do motywacji pracowników, ale jest przede wszystkim narzędziem pomagającym budować wartość firmy. Znaczną część wartości firm technologicznych stanowi kapitał intelektualny. Warto pamiętać, aby program opcyjny nie pozostał na etapie wizji, planu, czy ,,obiecanek” dla pracowników, ale aby został wdrożony w życie organizacji w możliwe jak najkrótszym czasie. Im szybciej ramy takiego programu zostaną opracowane, tym sprawniej będzie on realizował cele biznesowe. 

Zobacz jak wdrożyć program opcyjny | krok po kroku

Nowoczesny controlling, a program opcyjny

Polskie programy akcyjne kierowane są najczęściej do kluczowych pracowników (84%), a jedynie w 16% przypadków do wszystkich pracowników.

(2017 Pracownicze programy akcyjne – szansa dla firm, szansa dla Polski, raport przygotowany przez PwC)

Zwiększenie odpowiedzialności 

Jednym z założeń nowoczesnego controllingu jest wskazanie zakresu odpowiedzialności pracowników, ustalenie mierników oceny produktywności i efektywności pracy.

Nowoczesny controlling zawiera rozwiązania realizujące potrzebę zwiększenia odpowiedzialności pracowników za uzyskiwane przez biznes wyniki finansowe. Kolejną kluczową wartością uwzględnianą w tym systemie zarządzania jest stworzenie pracownikom bezpiecznych ram ich wpływu na rozwój i kierunek działania firmy, szanse rozwoju zawodowego, przestrzeń na kreatywność i innowacyjność. Tutaj nie ma jednej decyzyjnej osoby. Decyzje podejmowane są przez osoby, które najlepiej znają dany obszar biznesowy i są w nim wyspecjalizowane. Odpowiedzialność jest przydzielona poszczególnym członkom zespołu, tak by każdy miał poczucie wpływu na kształt obranych celów i uzyskiwane wyniki.

Program opcyjny znacząco zwiększa poczucie odpowiedzialności za realizowane zadania, efekty pracy

Komfort pracy dzięki zaufaniu, wolności i partnerstwie

Nowoczesny controlling rezygnuje z tradycyjnego budżetowania, a wybiera nowoczesne kroczące prognozowanie finansowe, co jest przejawem demokracji partnerskiej. W tym układzie biznesowym rezygnuje się z delegowania zadań, współzawodnictwa czy wydawania poleceń. Współpraca opiera się na wskazanym zakresie odpowiedzialności, ustalonych miernikach oceny produktywności i efektywności pracy oraz zaufaniu, wolności i partnerstwie.

Program opcyjny wprowadza wewnętrzną harmonię, dzięki przysłowiowej grze do tej samej bramki, co buduje zaufanie, wolność i partnerstwo w biznesie.

Wzrost wartości biznesu

Jednym z kluczowych elementów nowoczesnego controllingu jest zaangażowanie pracowników w przygotowywanie kroczących prognoz finansowych. Liczby są odzwierciedleniem efektów już podjętych przez nas decyzji oraz tych planowanych do podjęcia. Mając konkretne dane możemy już dzisiaj ocenić w jakim stopniu planowane do podjęcia decyzje przyczynią do zwiększenia wartości biznesu. W efekcie możemy niejako sterować przyszłością biznesu, podejmując z wyprzedzeniem najbardziej racjonalne decyzje z możliwych do podjęcia.

W firmach technologicznych kapitał intelektualny stanowi największą wartość firmy. Z jednej strony kluczowe jest zaplanowane najlepszych z możliwych działań, a z drugiej strony niezbędne jest ich sprawne wdrożenie w życie.    

Program opcyjny stanowi wsparcie w motywacji pracowników do sprawnego wdrażania w życie planowanych działań oraz aktywnego współudziału w ich opracowaniu.

Opcje na udziały dla pracowników stanowią jedną z form nowoczesnego systemu motywacyjnego w przedsiębiorstwie. W czasach tak dynamicznie rozwijającego się rynku pracy, gdzie pracodawcy toczą stały bój o najbardziej wartościowych specjalistów, przekazanie pracownikom opcji na udziały wydaje się być przeświadczeniem o atrakcyjności zatrudnienia. Ponadto jest to niezawodny sposób na wzrost dynamiki rozwoju przedsiębiorstwa, zaś dla początkujących startupów zwiększenie szansy na pozyskanie inwestora.

Psychologiczne aspekty motywacyjne, wykorzystywane w biznesie konsultowałem z:

Alina Osowska

Psycholog i trener autoprezentacji w Autokreacja.

[1] D.H. Pink, DRIVE. Kompletnie nowe spojrzenie na motywację, Wydawnictwo Studio EMKA 2016.
[2] M.W. Kopertyńska, Motywowanie pracowników – teoria i praktyka, Placet, Warszawa 2008, s. 17-18.
FIRMA
Enterprise Code Sp. z o.o.
Kraków | ul. Bobrzyńskiego 29/17
Biuro | Warszawa

Zespół

Kariera

Regulamin

Polityka prywatności

KONTAKT
Krzysztof_Janik_CFO
Krzysztof Janik
Partner Zarządzający
+48 504 230 262
krzysztof.janik@enterprisestartup.pl