Autor

Krzysztof Janik

controlling, controlling finansowy dla sprzedawców, wdrożenie controllingu, konsultant biznesowy, controlling w firmie
Ta historia ma kilku bohaterów. A zaczęła się w lipcu 2013 roku… Przeszukiwałem wtedy oferty pracy na stanowisko Analityka Finansowego. Co prawda wysłałem kilkanaście aplikacji, jednak niecierpliwie czekałem na telefon tylko z jednej firmy. Czekałem dzień, dwa, trzy… Cisza. Wraz z czasem rosła też niepewność. Minął tydzień, potem drugi… Telefon! “Dzień dobry, Panie Krzysztofie! Z tej strony Katarzyna Kryłowicz – Dyrektor Personalna PGE Energia Natury. Chciałabym Pana zaprosić na spotkanie rekrutacyjne z Dyrektorem Finansowym”. I tak właśnie rozpoczęła się jedna z najbardziej ekscytujących podróży zawodowych w moim życiu. Ale ta historia nie ma tylko jednego bohatera…

Za każdą firmą stoją ludzie!

Moim przewodnikiem podczas tej nowej podróży był Andrzej Barna – ówczesny Dyrektor Finansowy PGE Energia Natury. Na czele z Andrzejem miałem okazję tworzyć zespół, którego celem było rozwijanie biznesu powstałego w efekcie pozyskania istotnych aktywów. Przejęcie kilku podmiotów od światowych koncernów z branży energetycznej miało miejsce w połowie 2013 roku. Przejmowane spółki w pełni działały, co więcej, wyposażone były w plany działań “The Day After”.
Mimo to istniało spore ryzyko, czy proces przejęcia wszystkich obszarów przejdzie płynnie – w tym obszaru finansowego… Wiesz dlaczego? Bo w firmie przejmowanej najbardziej skorzy do zmiany pracy są – najlepsi pracownicy! Znają swoją wartość i są świadomi, co tego typu zmiany mogą nieść za sobą. A to oznacza jedno… Kluczem do sukcesu jest umiejętność zarządzania kapitałem ludzkim przed, w trakcie i po procesie integracji. Dlaczego?

Kiedy na niewiedzy tracisz 12 mld dolarów...

Hewitt Associates przeprowadziło badanie na 96 międzynarodowych organizacjach dokonujących transakcji przejęć o wartości przekraczającej 550 mld USD. Okazało się, że aż w 82% przypadków nie osiągnięto stawianych celów, z czego 92% badanych wskazywało na problemy związane z… kapitałem ludzkim! Wyliczono, że niepowodzenie w tym obszarze obniża korzyści z transakcji od 6% do nawet 13%. W przypadku przebadanych podmiotów stracono około 12 mld USD (źródło badań: “M&A” Hewitt Associates, 2009).
Case study, które chcę tutaj przedstawić to wzięcie pod lupę przemyślanego tworzenia controllingu oraz budowy zespołu o odpowiednich kompetencjach. W sektorze MŚP istnieje potężna luka wiedzy na temat nowoczesnego controllingu, którą sukcesywnie łatam w ramach swojej misji – wsparciu przedsiębiorców w zarządzaniu finansami biznesu, który przetrwa pokolenia.

Cztery światy w jednym szwajcarskim zegarku

Grupa Kapitałowa PGE, przejmując aktywa od zachodnich koncernów, powołała nowy podmiot w ramach swojej działalności. Podmiot ten odpowiedzialny był za dużą część segmentu energetycznego, wysoce istotnego dla GK PGE. Tak w wielkim uproszczeniu wyglądał proces przejęcia. Wyglądał dokładnie tak, ale jedynie od strony operacyjnej. A wewnątrz? Wewnątrz toczyło się życie czterech różnych światów…
Wyobraź sobie ogromny open space. Spotykają się w nim po raz pierwszy pracownicy wywodzący się z czterech różnych kultur organizacyjnych, w gruncie rzeczy posiadają wysokie kompetencje – jednak rozbudowane są one w zupełnie innych kierunkach. Spotykają się i są zobowiązani do… współpracy!
Skandynawowie o rozbudowanych kompetencjach krajowych w zakresie operacyjnym, posiadający wysokie umiejętności, ściśle wspierani przez zintegrowany system zarządzania. W grupie o śródziemnomorskiej kulturze pracy, gdzie większość decyzji pochodziła z centrali, zaś obszar finansów obejmował przede wszystkim księgowość w pełni outsourcowaną, brak było rozbudowanych kompetencji zarządczych, pomimo ogromnej sprawności operacyjnej. Kultura pracy polskiego koncernu w tym przypadku była najbliższa potrzebom właściciela, jednak niekoniecznie klarowna dla pozostałych pracowników. Ostatnia grupa z tzw. kultury rynkowej kultury pracy, reprezentowała przede wszystkim unikalne kompetencje.
Połączenie tych czterech kultur tak, aby współpracowały ze sobą niczym najlepszy szwajcarski zegarek było dla zarządzających największym wyzwaniem całego procesu. Ten przypadek dotyczy wdrożenia controllingu w przedsiębiorstwie, jednak ja skupię się na perspektywie pionu finansowej, gdzie specyfika radzenia sobie ze zmianą odwzorowywała także to, co działo się w innych pionach.
controlling, controlling finansowy dla sprzedawców, wdrożenie controllingu, konsultant biznesowy, controlling w firmie

Tego wcześniej nie było widać

Naturalnym elementem zmiany jest opór przed nią. Wdrażając controlling od podstaw, światło dzienne ujrzało kilka konfliktów, których wcześniej nikt głośno nie nazywał:
  • Konflikt pokoleniowy. Młodzi pracownicy byli zdecydowanie bardziej nastawieni na zadania, zaś pracownicy w dużym doświadczeniem przywiązywali ogromną wagę do relacji.
  • Konflikt w zakresie postrzegania roli finansów w organizacji. W związku z tym, że część pracowników była przyzwyczajona do modelu outsourcingowego w tym zakresie lub wiedziała, że działania związane z finansami przeprowadzano dotychczas jedynie na poziomie centrali, zaczęto controllingowi przypisywać błędne role, aby tym samym ograniczyć swoje obowiązki.
  • Konflikt związany z nowymi obowiązkami. Był to efekt braku zrozumienia idei nowoczesnego controllingu przez osoby spoza branży
  • Konflikty na płaszczyźnie pracownik – pracodawca. Zmiana obowiązków wiązała się ściśle ze zmianą odpowiedzialności pracowników względem generowanych wyników biznesowych. Świadome podjęcie nowych ról skłaniało pracowników do negocjacji płacowych.
Punktem wyjścia była zrozumienie czym jest controllingControlling to przede wszystkim koncentracja na przyszłości. Jeśli korzysta się z danych historycznych, to jedynie po to, aby porównać skuteczność prognozowania. Tutaj ważna jest rola Controllera Finansowego, który nie jest jedynie Analitykiem, ale przede wszystkim wewnętrznym doradcą biznesu. Wspiera on zarówno zarządzających, jak również osoby odpowiedzialne za operacyjny i inwestycyjny obszar działalności. Kiedy organizacja posiada już prognozę na najbliższe dwa lata, to właśnie Controller Finansowy nadzoruje współpracę całej firmy. Od wtedy prognoza finansowa nie jest jedynie informacją zarządczą, a solidną bazą, na której zwiększana jest efektywność całego biznesu.
Ponadto do obszaru controllingu zalicza się także:
  • tworzenie raportów zarządczych w formie Dashboardów KPI na potrzeby wewnętrzne
  • tworzenie raportów w celu przeglądu biznesu wraz z jego poszczególnymi obszarami
  • monitorowanie płynności finansowej, aby z wyprzedzeniem móc reagować na zwiększone zapotrzebowanie finansowe
  • rozliczanie celów KPI wraz z działem HR

Ludzie, ludzie i jeszcze raz ludzie. Postaw na ludzi!

Rola CFO w spółce jest niezwykle ważna, jednak zmiana podejścia do controllingu opiera się przede wszystkim na zbudowaniu zespołu o odpowiednich kompetencjach. Tak więc wdrażanie nowoczesnego controllingu powinno zacząć się od podniesienia inwestycji na wynagrodzenia dla partnerów i pracowników. Zasadność tego kroku jest niepodważalna, biorąc pod uwagę trzy powyższe śródtytuły.
Pozostaje jedynie pytanie, w jaki sposób w tak krótkim czasie, spółka była w stanie rozwinąć kompetencje zespołu w obszarze nowoczesnego controllingu?
Tworzyliśmy pięcioosobowy zespół controllingu, któremu przewodził Andrzej Barna – CFO z ponad 25-letnim doświadczeniem w zarządzaniu finansami spółek z TOP10 największych Grup Kapitałowych w Polsce. W skład zespołu wchodził także Radek Woszczyk, posiadający 20 lat doświadczenia w zarządzaniu controllingiem całej Grupy Kapitałowej PGE. Nie sposób przyznać, że sama codzienna praca w moim zespole dawała mi ogromną wartość, jaką mogłem otrzymać w swoim doświadczeniu zawodowym.
controlling, controlling finansowy dla sprzedawców, wdrożenie controllingu, konsultant biznesowy, controlling w firmie

Zaczęliśmy z wysokiego “c”.

Przyszła pora przygotowywania pierwszej prognozy finansowej w PGE Energia Natury na lata 2014 – 2015. Mieliśmy na to niemal dwa miesiące. Oczywiście nie byłoby w tym nic niepokojącego, gdyby nie fakt, że o wprowadzeniu nowoczesnego controllingu w organizacji wie tylko garstka osób…
Zakasaliśmy rękawy!
Na pierwszy ogień poszedł plan kont księgowych. Zdaję sobie sprawę, że obecnie taki plan kont zwykle tworzony jest przez osoby pracujące na co dzień w działach księgowości, a co za tym idzie odpowiada jedynie na potrzeby księgowe. My wywróciliśmy plan kont księgowych do góry nogami, aby służył także do celów zarządczych, gdzie konieczne jest pozyskiwanie informacji w sposób szybki, rzetelny oraz na tyle szczegółowy, aby odpowiadał na najtrudniejsze pytania biznesu.
Przez te 1,5 miesiąca trwała dla mnie cenna lekcja, którą pamiętam do dziś. Intensywność pracy, szkolenia zewnętrzne, wewnętrzne warsztaty i cykliczne spotkania. Stałem się swoistym przełącznikiem wiedzy – z jednej strony zwiększałem własną wiedzę na temat nowoczesnego controllingu, zaś z drugiej dzieliłem się nią dalej z całą organizacją.
Tik, tak, tik, tak… Czas upływał nieubłaganie, a końca wypracowania planu finansowego nie było widać. Gdyby jeszcze tego było mało, pracownicy nie chcieli przygotowywać własnych celów finansowych. Złożyło się na to niezrozumienie idei nowoczesnego controllingu, jak również upatrywanie w nim ryzyka. Dlaczego? Samo słowo kojarzone ściśle z “kontrolowaniem” sprawiało, że w głowach pracowników pojawiały się obawy, czy aby cały ten proces nie prowadzi do oceny efektywności ich pracy i przydatności w organizacji.

Bycie bacznym obserwatorem popłaca!

Główna siedziba PGE Energia Natury miesiła się w warszawskim biurowcu tuż obok Złotych Tarasów. Z biura rozpościerał się piękny widok na aleję Jana Pawła II. Przyznam, że spoglądanie na krajobraz Warszawy dawało mi chwile wytchnienia od bieżących spraw. Pracowałem w biurze z otwartą przestrzenią, co dla mnie miało tylko jeden atut – możliwość obserwowania Andrzeja Barny podczas codziennych rozmów z innymi pracownikami…
Na Andrzeju piastującym stanowisko Dyrektora Finansowego ciążyła ogromna presja związana z wdrożeniem w organizacji nowoczesnego controllingu w tak krótkim czasie. Moje obserwacje były dla mnie jednym z ciekawszych doświadczeń. Po raz pierwszy na własne oczy mogłem zobaczyć, czym charakteryzuje się postawa Lidera. Doskonale wiedziałem, jaka odpowiedzialność spoczywa na barkach naszego CFO, ale Andrzej ani przez chwilę nie dawał po sobie poznać tej presji. Ba! To on był jedną z osób, która rozładowywała wszelkie napięcie w pracy i budowała pozytywną atmosferę. Z perspektywy czasu widzę, że obserwowanie osób o cechach lidera to wartość nie do przecenienia. Te cechy widoczne u Andrzeja niejednokrotnie ratowały nam skórę!

Każda droga do sukcesu ubrana jest w porażki

My także popełniliśmy błąd. Nie przeprowadziliśmy w odpowiednim momencie rozmów wewnętrznych na temat idei nowoczesnego controllingu. Cenę, jaką za to zapłaciliśmy w trakcie procesu wdrażania, znamy tylko my… Kosztowało nas to ogromny wysiłek.
Plan finansowy dla PGE Energia Natury tworzyłem z partnerami, którzy posiadali ponad 15 lat doświadczenia w swoich obszarach. Śmiało mogę powiedzieć, że byli to najlepsi z najlepszych. Doceniani pracownicy, znający swoją wartość i posiadane kompetencje. Docieranie się tak silnych osobowości było wyzwaniem dla każdego. To, co jednak napędzało do pracy, to poczucie presji czasu i wręcz maniakalny profesjonalizm. Plan finansowy musiał powstać w terminie. Co więcej, o jakości, jaka dotychczas nie powstała! Godziny pracy przekraczające zakładane normy dawały nam możliwość stawiania małych kroczków, które bądź, co bądź przybliżały nas do celu. Czasu było coraz mniej…

Odebraliśmy swój medal!

Zrobiliśmy to! Wspólnie mówiliśmy, że osiągnęliśmy sukces. Ale to nie o sukces nam chodziło. Chodziło o to, że osiągnięcie wspólnego celu było dla nas momentem przełomowym. Opadła presja, a jakiekolwiek spory zeszły na dalszy plan. Dopiero wtedy rozpoczął się dla nas najważniejszy okres w ramach nowoczesnego controllingu. Wspólnie kooperowaliśmy wszystkimi obszarami, aby podejmować decyzje, które umożliwiają nie tylko bezpieczne realizowanie zakładanych celów, ale przede wszystkim wypracowanie jeszcze lepszych wyników.
Nowoczesny controlling pozwolił na wprowadzenie odpowiedniego systemu motywacyjnego, dzięki czemu cele indywidualne stały się celami wspólnymi. Wreszcie czuliśmy, że gramy do tej samej bramki! Organizowane wtedy spotkania integracyjne tylko zapieczętowały nasze relacje. Do dziś najtrwalszy kontakt mam z osobami, z którymi prowadziłem najtrudniejsze rozmowy na temat idei nowoczesnego controllingu.
Na efekty długo nie musieliśmy czekać. Wypracowany przez nas system informacji zarządczej znalazł uznanie w całej Grupie Kapitałowej! Już nie tylko PGE Energia Natury, ale także inne spółki z GK PGE zaczęły korzystać z wypracowanych przez nas form przekazu Kluczowych Wskaźników Efektywności.

Mój przepis na sukces w nowoczesnym controllingu...

Przeanalizowałem swoje doświadczenie, co pozwoliło mi wyciągnąć kilka kluczowych wniosków. Wdrażając nowoczesny controlling w organizacji ważny jest:

Budżet

Ludzie

Rozwój zawodowy pracowników

Narzędzia analityczne

Budżet często bywa najbardziej problematycznym elementem nowoczesnego controllingu. Wymagane są nakłady na etaty, szkolenia, czy narzędzia analityczne. Niestety idąc w tym przypadku torem oszczędności, najczęściej do celów controllingowych angażuje się obecny potencjał ludzki wewnątrz organizacji, np. osoby pracujące w księgowości. Warto jednak pamiętać, że praca w controllingu wymaga diametralnie odmiennych kompetencji, niż kompetencje księgowe. To na wstępie skazuje całe wdrożenie na niepowodzenie.
Jeśli poszukujesz osoby, która powinna zająć się wdrożeniem nowoczesnego controllingu w Twojej firmie, to przede wszystkim sprawdź, czy posiada poniższe predyspozycje:
  • analityczne myślenie
  • łączenie faktów i zdarzeń przyczynowo-skutkowych
  • kreatywność, która ujawnia się w nieszablonowym spojrzeniu na biznes
  • opanowanie, szczególnie w sytuacjach przekazywania trudnych, lecz potwierdzonych analitycznie informacji
  • samoorganizacja
  • komunikatywność
Przynajmniej jedna osoba w zespole o powyższych predyspozycjach daje nadzieję na bezpieczne spoglądanie w przyszłość. Kompetencje pracowników stanowią bazę do budowy wartości dla właściciela. W obszarze finansów szczególnie ważny jest potencjał ludzki – ten doświadczony i znający swoją wartość.
Teraz można zastanowić się, w jaki sposób pięcioosobowy zespół wdrożył nowoczesny controlling w PGE Energia Natury? Na to pytanie mógłbym odpowiedzieć krótko – nie ilość, a jakość! Co to oznacza? Każda z osób tworzących ten zespół posiadała kompetencje komplementarne względem innych w obszarze finansów. To pozwoliło nam wypracować narzędzia analityczne, które jednocześnie skracały czas pracy i umożliwiały szybkie udzielanie odpowiedzi na pytania otrzymywane ad hoc, co w dużych firmach jest nieuniknione.

Raport zarządczy

Takie raporty zarządcze jak ten poniżej zostały wypracowane w PGE Energia Natury
controlling, controlling finansowy dla sprzedawców, wdrożenie controllingu, konsultant biznesowy, controlling w firmie
Wdrażanie nowoczesnego controllingu w PGE Energia Natury nie zakończyło się nigdy! A to dlatego, że takie wdrożenie nigdy w pełni nie dobiega końca. Sam proces nowoczesnego controllingu sprawia, że każda osoba w organizacji zwiększa umiejętności efektywnego zarządzania swoim czasem, wiedzą, umiejętnościami, czy kapitałem. A przecież wzrastanie w swoich umiejętnościach nie ma końca! Zarówno ja, jak i Andrzej w swoim życiu zawodowym kierujemy się zasadą, iż należy otaczać się ludźmi mądrzejszym od siebie.

Zespół

Skuteczne zarządzanie biznesem to zarządzanie jego przyszłością, a zarządzanie przyszłością to zarządzanie sferą finansową biznesu odzwierciedloną na podstawie podjętych oraz planowanych do podjęcia decyzji.

controlling, controlling finansowy dla sprzedawców, wdrożenie controllingu, konsultant biznesowy, controlling w firmie

+12 lat rozwijania kompetencji w zakresie zarządzania finansami przedsiębiorstw. Dostępne bio.

+4  lata realizacji usług dla przedsiębiorców.

+65 zrealizowanych narzędzi analitycznych w excelu dla biznesu począwszy od spółek z Grupy Kapitałowej PGE po startupy technologiczne.

 

#LubięPomagaćPrzedsiębiorcom

Krzysztof Janik

AB

+25 lat doświadczenia w doradztwie, planowaniu strategicznym, fuzjach i przejęciach. Dostępne bio.

6 firm, w których operacyjnie zarządzał finansami i M&A: Orlen, PGNiG, Spółki z Grupy Kapitałowej PGE, Polfa Tarchomin, Polimex Mostostal, Wydawnictwo Szkolne i Pedagogiczne.

Doświadczony CFO

Andrzej Barna

Więcej wartościowej treści